正略咨询：基于价值链模型，如何进行部门职能梳理？

　　为了适应经济全球化及剧烈竞争性环境，对市场的快速变化做出及时反映，目前各类企业的组织形式逐渐从垂直的职能部门组织结构转变为横向的、以流程为基础的扁平化的组织结构。

　　具有扁平化组织结构的企业，对市场环境能做出快速反应和迅速决策，并通过精简而有弹性的组织层次保证信息传递的有效性，保持自身的市场竞争力，不断实现组织的发展壮大。

　　由于企业是由一系列为“客户”创造价值的活动和功能组成的，在扁平化的组织结构中，部门的工作任务便需围绕企业的业务流程开展。

　　部门职能梳理的第一步工作是确定为实现组织目标需要开展的业务活动。

　　美国著名管理大师彼得·德鲁克认为，“设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是确定和组织一个组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最后结构之内，并承担已建成大厦的‘结构负荷’的那些业务活动”。

　　由于企业的各项业务活动即为企业价值链各个环节的活动，在进行部门职能梳理时，便需要明确企业的业务流程，对价值链进行分析和拆解，由此合理划分各部门的任务和职责。

　　基于价值链模型的职能梳理方法可以分为四步：

　　第一步，根据公司的业务流程，绘出主价值链及支持主价值链顺畅运行的附价值链，确定组织一级职能。

　　正略咨询以北京Z公司为例，根据Z公司的战略定位、发展思想以及组织结构的设置，其主要任务在于集结联合业内高端技术供应商、研发技术创新产品，统筹管理技术的输出，完成上级集团公司的任务指标。

　　其主价值链和附价值链如图1所示，并由此确定Z公司的一级职能活动。

　　图1：北京Z公司的价值链模型

　　第二步，根据价值链模型进一步拆解每个模块的主要职责，提炼二级职能活动。

　　根据北京Z公司的价值链模型及公司运作的主要环节，确定共有14个不同的价值链功能模块，拆解每个模块的主要工作任务和职责，由此确定二级职能活动，如图2。

　　图2：北京Z公司的二级职能拆分

　　第三步，进行部门职能匹配，即确定各部门在二级职能活动中的职责范围。

　　根据部门性质确定其应承担的具体二级职能，将部门与二级职能互相匹配，确定各部门在二级职能活动中需要负起主要责任的具体职能模块，如图3。

　　图3：各部门应承担的具体职能

　　考虑到该公司运营过程中，某些二级职能需要多个部门协作完成，因此在确定各部门应负主责(承担)的具体职能后，通过对部门分管领导及骨干员工的结构性访谈，确定各部门有组织、参与及配合责任的其他二级职能模块，如图4，以项目建设及运营模块为例。

　　图4：各部门的部门职责范围

　　第四步，拓展二级职能活动内容，将各部门需要承担、组织、配合、参与的三级职责补充完整，完成部门职能梳理。

　　北京Z公司的部门职能梳理最终结果如图5所示(以运营部为例)。

　　图5：运营部的部门职能梳理成果

　　北京Z公司的实例说明，在设计组织架构、进行部门职能梳理时，可以从价值链分析着手，先分析组织的价值链及其业务活动，根据价值链得出二级职能活动，再确定相应的匹配部门及部门具体的职能。

　　如果缺乏价值链分析，仅凭对组织职能的简单理解填充部门职能，很可能会出现部门职责或职能缺省，或在企业实际运作的过程中出现某些职能活动没有相应部门对应承接的情况。

　　此外，正略咨询认为基于价值链梳理部门职能，为部门设置及部门分工提供了依据，有助于避免一级职能与二级职能、二级职能与三级职能的错位。因此，使用价值链分析的部门职能梳理方法，使得该项工作更有依据和可操作性，也更有成效。